Meeting-Architektur: welcher Termin auf welche Ebene gehört

Warum mehr Abstimmung nicht mehr Klarheit erzeugt

Wenn Entscheidungen liegen bleiben, ist die naheliegende Reaktion ein zusätzlicher Termin. Der zusätzliche Termin bringt dieselben Personen zusammen, die schon in den anderen saßen, und trägt dieselbe Frage vor, die dort auch nicht entschieden wurde. Denn der Grund war nicht, dass zu wenig geredet wurde.

Der Grund ist fast immer, dass eine Frage auf der falschen Ebene liegt. Eine Priorisierung, die zwei Bereiche betrifft, lässt sich im Team nicht entscheiden, egal wie oft es sich trifft. Und eine technische Umsetzungsfrage lässt sich in einer Leitungsrunde nicht entscheiden, weil dort niemand sitzt, der sie beurteilen kann.

Eine Meeting-Architektur ordnet deshalb nicht Termine, sondern Entscheidungen. Die Termine folgen daraus.

Drei Ebenen, drei Kreise

Das Modell, das sich in der Praxis als das einfachste tragfähige erwiesen hat, kennt drei Ebenen. Operativ wird geliefert, taktisch wird gesteuert, strategisch wird gerichtet.

• Der Team-Kreis, operativ. Die Personen, die direkt liefern, und ihre unmittelbaren Leads. Eng getaktet, auf Lieferung ausgerichtet.
• Der Führungskreis, taktisch. Steuert Initiativen, Roadmap und Ressourcen. Trifft hier keine operativen Detailentscheidungen.
• Der Leitungskreis, strategisch. Setzt Richtung und Rahmen. Bespricht hier keine Roadmap-Details.

Die beiden Klammern sind wichtiger als die Aufzählung. An ihnen scheitern die meisten Jour fixes: Ein Führungskreis, der über Sprint-Inhalte spricht, hat weder Zeit noch Kompetenz für seine eigene Aufgabe, und ein Leitungskreis, der Vorhaben priorisiert, ersetzt den Führungskreis, statt ihn zu befähigen.

Operativ: der Team-Kreis

Taktisch: der Führungskreis

Strategisch: der Leitungskreis

Die Quartalsabstimmung ist der Termin, den die wenigsten Firmen haben und die meisten brauchen. Ohne ihn fällt die Verbindung zwischen Jahresplanung und Alltag auf zwölf Monate auseinander, und in der Zwischenzeit entscheidet jeder Bereich für sich.

Je Termin drei Angaben

Ein Regeltermin, zu dem sich diese drei Angaben nicht machen lassen, gehört nicht verkürzt und nicht besser moderiert. Er gehört gestrichen.

• Rhythmus. Wie oft und wie lange. Ein Termin ohne festen Takt wird zu dem, der ausfällt.
• Teilnehmerkreis. Wer gehört hinein, und wer ausdrücklich nicht. Der zweite Teil ist der schwierige und der wirksame.
• Zweck. Was hier entschieden oder hergestellt wird. Nicht: worüber gesprochen wird.

Die Meeting-Inventur

Wer wissen will, wie die eigene Architektur tatsächlich aussieht, braucht fünfundvierzig Minuten und eine Tabelle mit fünf Spalten: Termin, Takt, Ebene, Teilnehmerkreis, Zweck in einem Satz.

• Fünfzehn Minuten. Alle Regeltermine der letzten vier Wochen eintragen, auch die informellen.
• Fünfzehn Minuten. Je Termin die Ebene zuordnen und den Zweck in einem Satz schreiben. Wo sich kein Zweck formulieren lässt, bleibt das Feld leer.
• Fünfzehn Minuten. Markieren, was doppelt vorkommt und was ohne Zweck dasteht. Und eintragen, welcher Termin aus der Architektur fehlt.

Zwei Ergebnisse kommen fast immer heraus. Die operative Ebene ist überversorgt, die taktische unterversorgt, und die strategische besteht aus einem Termin im Januar. Und mehrere Termine tragen denselben Zweck, weil sie zu verschiedenen Zeiten aus verschiedenen Anlässen entstanden sind und keiner je beendet wurde.

Nicht jede Einheit braucht alle Routinen

Der Katalog oben ist kein Pflichtprogramm. Welche Routinen eine Einheit braucht, hängt davon ab, wofür sie da ist und wie lange sie besteht. Eine kurzlebige Einheit mit klarem Auftrag arbeitet mit täglichem Sync und ohne Retrospektive, weil sie sich nicht entwickeln muss, sondern liefern. Ein dauerhaftes Team profitiert genau umgekehrt von stabilen Review- und Retro-Rhythmen.

Welche Formen es gibt und was jede an Führung braucht, steht in Team Architecture: Die 5 Teamformen. Die Routinen folgen dem Zweck, nicht umgekehrt.

Der Übergang zwischen den Ebenen

Bleibt die Frage, wann ein Thema von oben nach unten wandern darf. Das ist die Stelle, an der eine Architektur praktisch wird: Themen, die zu früh in die Umsetzung gehen, erzeugen Nacharbeit und stille Verschiebungen, und beides taucht in keinem Bericht auf.

Das Prinzip dahinter ist rollierende Planung: Nahe Zeiträume werden genau geplant, ferne bleiben absichtlich grob, und Details entstehen erst, wenn die Umsetzung bevorsteht. Wie das zusammenspielt, steht in Planungszwiebel und rollierende Planung.

Und wenn nach der Inventur klar ist, welche Termine bleiben, gehört das Ergebnis dorthin, wo das Team es wiederfindet. Wie so eine Vereinbarung aussieht, steht in Working Agreements.