Warum SAFe-Einführungen scheitern: sieben Hürden, die immer wiederkehren

Was ein Framework voraussetzt und selten vorfindet

SAFe beschreibt Rollen, Termine, Artefakte und Planungsformate. Es beschreibt nicht, wie eine Firma zu den Voraussetzungen kommt, die es annimmt. Vier davon sind entscheidend: klare Entscheidungsrechte, Teams entlang der Wertströme, lieferfähige Technik und eine Führung, die Prioritäten setzt statt Ausnahmen zu genehmigen.

Genau diese Voraussetzungen fehlen in den meisten Firmen, die SAFe einführen. Deshalb lautet die Diagnose nach zwei bis drei Zyklen selten „das Framework passt nicht". Sie lautet: „Wir sehen jetzt jede Woche, dass es nicht geht."

Das ist zunächst ein Fortschritt. Wer ein Problem sieht, kann es angehen. Schwierig wird es erst, wenn die Firma diese neue Sichtbarkeit als Mehraufwand verbucht und nicht als Befund. Dann wird das Framework zurückgebaut. Die Ursache bleibt.

Sieben Hürden, die immer wiederkehren

1. Das Führungssystem bleibt, wie es war

Rollen, Termine und Planungsformate werden ausgerollt. Die Entscheidungswege bleiben. Heraus kommt ein Wasserfall mit agilen Begriffen: Die Programmplanung verteilt Kapazität, das Backlog ist der Jahresplan in Scheiben.

Der Punkt hat zwei Teile, die oft verwechselt werden. Der erste ist Verhalten: Mikromanagement, Entscheidungen im Einzelfall, wenig Zutrauen. Der zweite sind die Regeln des Systems: Budgets, Aufbauorganisation, Zielvereinbarungen, Boni. Der zweite Teil ist der härtere. Über Verhalten kann man reden, über Budgets muss man entscheiden. Solange jedes Vorhaben einzeln finanziert und einzeln nachgehalten wird, bleibt jede Steuerung über Wertströme eine Erzählung.

2. Das mittlere Management bekommt keinen neuen Auftrag

Meist ist von „der Führung" die Rede, als wäre sie ein Block. Einführungen sterben aber in der Mitte: bei Gruppen-, Abteilungs- und Bereichsleitungen, deren Rolle nach dem Rollout offen ist. Sie sollen loslassen, gleichzeitig hängt ihre Zielvereinbarung unverändert am Ergebnis, und in den neuen Formaten ist für sie kein Platz vorgesehen.

Wer in dieser Lage bremst, handelt vernünftig. Widerstand aus der Mitte ist deshalb fast immer ein Konstruktionsfehler und kein Haltungsproblem. Das Framework benennt neue Rollen. Was aus den bestehenden wird, sagt es nicht.

3. Der Wertstrom wird nicht geschnitten

Teams und Agile Release Trains entstehen entlang der bestehenden Abteilungs- und Komponentengrenzen, weil das politisch billiger ist. Danach liegen die Abhängigkeiten genau dort, wo sie vorher lagen. Nur sichtbarer.

Die schärfste Form ist die IT-Insel: Das Framework gilt als Sache der IT, Fachbereiche, Vertrieb und HR bleiben außen vor. Dann liefert niemand von Ende zu Ende, und der Train wird eine weitere Koordinationsschicht statt ein Liefersystem.

4. Das System ist überlastet

Das kommt in zwei Formen vor, die zusammen auftreten und doch verschieden sind. Die erste betrifft die Einführung: mehrere Trains auf einmal, mehrere hundert Personen in wenigen Monaten, unklare Rollen, chaotische Planungen. Die zweite betrifft den Betrieb: zu viele Initiativen gleichzeitig und Kapazitäten, die zu hundert Prozent verplant sind.

Ohne Puffer für ungeplante Arbeit, technische Schulden und Nachbesserung wird jedes Ziel eine Wette. Beide Formen haben dieselbe Ursache: Es wird nicht hart priorisiert.

5. Die technische Basis fehlt

Ohne automatische Tests, eine Integrationsstrecke und auslieferbare Zwischenstände kann kein Team in acht bis zwölf Wochen etwas Fertiges zeigen. Das Framework führt diesen Teil unter eingebauter Qualität, und genau er wird beim Rollout am häufigsten gestrichen: Er ist teuer, und sein Nutzen ist von außen unsichtbar.

Was bleibt, ist ein Planungsapparat über einer Lieferkette, die nicht liefern kann. Die Zyklen laufen, das Ergebnis kommt trotzdem erst nach dem Integrationstest.

6. Ziel und Messung fehlen

Die Einführung wird zum Selbstzweck. Es gibt kein Geschäftsproblem, das sie lösen soll, und keine Ausgangsmessung, gegen die sich später etwas belegen ließe. Berichtet werden dann Termine und Teilnahmen: Alle Formate haben stattgefunden.

Wer nicht vorher gemessen hat, kann hinterher nicht zeigen, dass sich etwas verbessert hat. Übrig bleiben Meinungen, und in der ersten Sparrunde verliert die Einführung gegen jeden, der Zahlen vorlegen kann.

7. Es gibt keinen Übergang von außen nach innen

Die Anfangsphase tragen externe Coaches. Ziehen sie ab, ohne dass intern jemand die Rolle übernommen hat, verfallen die Routinen in wenigen Zyklen. Das fällt spät auf: Die Termine laufen zunächst weiter, nur ohne die Wirkung, die die Begleitung erzeugt hat.

Woran sich die Hürden früh erkennen lassen

Jede Hürde hat ein Erkennungszeichen im Alltag und einen Satz, der dazugehört. Wer zwei oder drei davon in der eigenen Organisation wiederfindet, steht vor einem Strukturproblem und nicht vor einem Kommunikationsproblem.

Das Muster unter den sieben Hürden

Zwei Diagnosen scheinen sich zu widersprechen. Die erste: Es wird zu wenig verändert, nur die Begriffe. Die zweite: Es wird zu wörtlich kopiert, jedes Format, jede Rolle, jedes Artefakt, bis ein Bürokratieapparat daraus wird.

Beide beschreiben dasselbe Ausweichen. Man kopiert die Form genau, um an der Substanz nichts ändern zu müssen. Neue Rollennamen und ein voller Kalender belegen sichtbar, dass sich etwas tut. Sie kosten keine einzige Entscheidung über Budgets, Zuschnitte oder Entscheidungsrechte. Die empfundene Bürokratie ist deshalb nicht die Krankheit, sondern das Symptom.

Daraus folgt die Reihenfolge. Die erste Frage ist nicht: „Wie führen wir das Framework ein?" Sie lautet: Was hindert uns heute schon daran, schnell zu liefern und Zusagen zu halten? Ein Framework macht diese Hindernisse sichtbar. Weg sind sie damit nicht.

Das vollständige Paper als PDF

Dieser Artikel benennt die sieben Hürden und das Muster darunter. Das Paper geht zwei Schritte weiter: Es beantwortet jede Hürde mit einem Gestaltungsprinzip, ordnet die sieben Hürden den sechs Layern des Betriebsmodells CALM zu und sagt ausdrücklich, was ein Operating Model nicht leistet. Fünf Seiten, ohne Anmeldung.

Paper herunterladen: Warum SAFe-Einführungen scheitern (PDF)

Drei Fragen vor der nächsten Einführung

Wer vor einer Einführung steht oder in einer feststeckt, beantwortet zuerst drei Fragen. Keine davon handelt vom Framework.

1. Welcher Engpass kostet heute das meiste Geld? Woran würden wir merken, dass er kleiner wird?
2. Wer entscheidet über Priorität, Budget und Zuschnitt? Steht das aufgeschrieben?
3. Was ist der Auftrag der mittleren Führungsebene nach der Umstellung?

Stehen diese drei Antworten, ist die Wahl des Frameworks eine Detailfrage. Stehen sie nicht, ändert die Wahl des Frameworks nichts. Wo die eigene Organisation bei Takt, Rollen und Entscheidungen steht, beantwortet die CALM-Diagnose in fünfzehn Minuten.

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