Zipresso ist der Projekt Impuls-Podcast zur effektiven Führung von Projektteams. In der Episode Stolpersteine bei der Einführung von agilen Arbeitsweisen rede ich mit Christina Plugge über die üblichen Hindernisse in der agilen Transformation und wie diese vermieden werden können.
Das Interview zu den Stolpersteinen zum Nachlesen
PATRIC: Christina Plugge hat mich im Rahmen ihrer Bachelor-Arbeit interviewed. Wir haben gemeinsam über Agilität gesprochen und über Strategien agiler Arbeitsweisen in Unternehmen einzuführen. Ich wünsche dir viel Spaß bei der Episode und wenn du Fragen dazu hast, dann kontaktiere mich gerne über LinkedIn oder über die Advitago Academy.
CHRISTINA: Okay, genau. Also meine erste Frage wäre was denn deine genaue Berufsbezeichnung ist und was so die Aufgaben-. Was das beinhaltet.
PATRIC: Okay. Ja, eine genaue Berufsbezeichnung habe ich nicht. Ich bin selbstständiger Berater und Trainer und das wäre meine Berufsbezeichnung im Prinzip. Und ja, je nachdem in welchem Kontext ich unterwegs bin mache ich verschiedene Dinge. Also gerade als Berater bin ich in Unternehmen dann auch in Projektrollen drin als Product-Owner, Scrum-Master, Projektleiter, was auch immer benötigt wird. Ich begleite auch Change-Projekte. Von daher variiert die Bezeichnung eigentlich aufgrund meiner Selbständig. Und Trainings gebe ich auch in verschiedenen Bereichen. Mein Schwerpunkt ist Projektmanagement. Aber ich bin auch in anderen Bereichen als Trainer unterwegs.
CHRISTINA: Okay. Und als Trainer dann genau zu welchen Themen? Also was trainierst du dann?
PATRIC: Ja, also Hauptthema ist natürlich auch Projektmanagement und alles was mit Projektmanagement zu tun hat. Und unterschiedliche Projektmanagement-Methoden, Modelle, Frameworks auch Scrum ist ein großes Thema bei mir als Produktmanagement-Framework und im Projektmanagement. Auch so generell agiles Arbeiten oder wie arbeite ich als Führungskraft in einem agilen Umfeld. Das sind die Themenschwerpunkte, in denen ich Trainings und Beratungen gebe.
CHRISTINA: Seit wann bist du dann selbstständig und machst das alles?
PATRIC: Selbstständig bin ich seit 2013, also jetzt seit neun Jahren. Ich habe Diplom-Informatik studiert und hatte dann sechs Jahre als Softwareentwickler gearbeitet, Projektleiter und Scrum Master. Und alles eigentlich auch eher im agilen Umfeld. Und ja-. Genau. Ich glaube da kommen wir nochmal zu sprechen was das eigentlich konkret bedeutet.
CHRISTINA: Ja, also da kommen wir eigentlich genau jetzt dazu. Und zwar was verstehst du unter Agilität? Also kannst du mir vielleicht drei Stichworte, drei Begriffe sagen, was das Wort halt verständlicher macht?
Agilität ist gesunder Menschenverstand
PATRIC: Ja, ich kann dir zwei sagen: Gesunder Menschenverstand. Für mich ist Agilität die Artund Weise, wie man miteinander kommuniziert, miteinander arbeitet. Und umgeht mit Fehlern, aber auch mit Ausprobieren von Dingen, nicht Festhalten an starren Strukturen. Das macht für mich Agilität aus.
CHRISTINA: Genau, und dann habe ich noch eine Frage. Wie agil würdest du den Großteil der Unternehmen, in denen du jetzt warst, einschätzen? Auf einer Skala von eins, gar nicht agil, bis zehn, sehr agil.
PATRIC: Ja, das sind jetzt natürlich sehr viele Unternehmen. Gerade jetzt so aus meiner Trainer-Tätigkeit. Ich würde jetzt sagen vielleicht eine sieben.
CHRISTINA: Also die waren schon agil und dann quasi bist du da hingekommen, hast die noch ein bisschen trainiert und dann sind sie noch mal agiler geworden, oder wie kann man sich das vorstellen?
PATRIC: Naja, unterschiedlich. Aber was heißt: „Sie waren schon agil und sind agiler geworden“?
Mit meiner Definition zuvor:
Wenn es die Wertschätzung ist, eine offene, transparente Kommunikation und auch Fehlertoleranz, dann ist es so, dass ich häufig Unternehmen antreffe, bei denen das nicht der Fall ist.
Bei denen Fehler eher vermieden werden, weil man ansonsten Konsequenzen zu tragen hat. Und das auch Umfelder sind, in denen viel Angst noch vorherrscht. Also zum einen das.
Zum anderen komme ich aber auch in Unternehmen rein, die sehr starre Strukturen haben, bei den Anforderungen erst mal durch fünf Gremien gehen müssen, bis sie genehmigt werden. Und diese Unternehmen, da würde ich jetzt nicht sagen, dass sie agil sind.
Und wenn ich da reinkomme und Trainings gebe, dann wird auch nicht so viel Agilität entstehen. Weil die Trainings, die ich gebe, sind meistens mit den Personen, die das ausbaden müssen. Also mit den Projekt-Mitarbeitenden, vielleicht auch mit der Projektleitung. Die haben da leider gar nicht so viel Spielraum. Und das ist er dann eine Sache von der Führungsetage, vom Management. Und da gebe ich eher selten Trainings.
CHRISTINA: Und-. Also wie viel Unternehmen-. Also in wie viel Unternehmen warst du so circa? Und in welchen Branchen sind die Unternehmen meistens? Also gibt es da sowas, was-. Also dass immer eine ähnliche Branche ist? Oder-.
PATRIC: Ja. Also in meiner Festanstellung war ich in zwei Unternehmen. Das ist einfach.
Jetzt mit meiner Trainer-Tätigkeit-. Das sind teilweise offene Trainings. Da melden sich Leute von überall an. Aus allen verschiedenen Branchen. Deswegen kann ich da keine Zahlen nennen.
Wenn ich als Berater in Unternehmen bin-. Ja, das sind vielleicht-. Weiß ich nicht. Jetzt in den neun Jahren vielleicht-. Ich sag mal, fünf Unternehmen pro Jahr gewesen. Also 45 Unternehmen vielleicht. Könnte sein. Und auch da branchenübergreifend. Wobei ich schon einen Schwerpunkt habe auf Logistik, Finanzbranche und Automobilbranche. Das waren so die, wo ich am meisten jetzt mit zu tun hatte. Ja. Aber so ein wichtiger Schwerpunkt ist es nicht.
CHRISTINA: Nicht. Okay.
PATRIC: Also schon sehr gemischt.
Agilität entsteht durch das Management. Aber nicht immer.
CHRISTINA: Und dann aus deiner Erfahrung oder halt Beobachtung: Woher kommt – also meistens – die Initiative für die agile Arbeitsweise?
PATRIC: Ja meistens kommt sie tatsächlich vom Management. Jetzt hatte ich eben gesagt, das Management behindert das Ganze auch. Aber es führt auch die Initiative durch.
Nur ich habe den Eindruck, dass der Gedanke dabei, oder das Ziel dabei, manchmal nicht das richtige ist. Dann-. Häufig wird als Ziel vorgegeben, dass wir damit schneller werden wollen, dass es einfacher werden soll. Schneller, einfacher, günstiger. Und diese drei Komponenten treffen nicht zu.
Es kann sogar sein, wenn wir in so einem agilen, dynamischen Umfeld sind, in dem wir auch viel mit Flexibilität dann arbeiten können, dass wir dann langsamer werden, dass wir teurer sind. Und, dass es sehr kompliziert wird, mit uns zu arbeiten.
Also genau das Gegenteil von dem, was eigentlich erreicht werden möchte, kann eintreten. Was aber letztendlich dazu führen wird, dass die Produkte, die entstehen, dass die besser sind. Weil man viel früher den Kunden miteinbindet, vielmehr kommuniziert, auch teamübergreifend kommuniziert. Was total viele positive Sachen mitbringt. Aber eben nicht das Ziel ist, das ausgegeben wurde: Wir wollen schneller und günstiger sein.
Agil ist schneller und günstiger?
CHRISTINA: Ja. Und ist das meistens der Fall, dass das Ziel ist, quasi? Das „schneller und günstiger“?
PATRIC: Naja, meistens nicht. Aber in den Fällen, bei denen es nicht funktioniert, dann ist das meistens der Fall. Ich komme ja auch in ganz vielen Unternehmen, bei denen es funktioniert. Ganz häufig steht bei diesen Unternehmen aber nicht drauf, dass sie agil sind. Sie sind es einfach ohne groß darüber nachzudenken, was jetzt eigentlich gerade machen.
Aber eigentlich sind das Vorzeigebeispiele für agile Unternehmen. Nur sie sehen das selbst nicht so. Und da ist die Zielsetzung auch eine ganz andere. Da ist die Zielsetzung: Wir wollen ein tolles Produkt. Wir wollen ein gutes Image haben. Wir wollen ein wertschätzendes Miteinander. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter gern zur Arbeit kommen.
Das sind dort die Ziele. Bei den Unternehmen, die wirklich agil sind.
Agil ist nicht Scrum. Und Scrum ist nicht agil.
CHRISTINA: Ja. Okay. Genau, ich muss mal kurz gucken. Genau, jetzt zum allgemeinen Thema Prozess habe ich noch ein paar Fragen. Welche agilen Methoden und Praktiken werden dann meistens verwendet?
PATRIC: Also meistens wird Scrum verwendet. Wobei es steht Scrum außen drauf. Scrum an sich ist erst mal nur ein Framework.
Scrum wurde 1995 entwickelt. Also sechs Jahre vor dem Manifest für agile Software-Entwicklung. Hat aber auch wesentlichen Einfluss auf das Manifest damals gehabt. Nur ich kann agil arbeiten ohne Scrum einzusetzen, was leider häufig missverstanden wird.
Aber ich kann auch Scrum einsetzen, ohne agil zu arbeiten.
Scrum wird sehr häufig eingesetzt, weil – naja – es im Moment total bekannt ist. Man bekommt überall Informationen dazu. Und viele machen es sich relativ einfach in dem sie einfach sagen: „Wir haben jetzt Product Owner oder Scrum Master. Und ihr macht jetzt mal Scrum.
Das ist aber nicht das wie es gedacht ist. Und wenn du so Scrum einführst, ohne jetzt wirklich zu gucken, was liegt denn dahinter, was möchte ich damit erreichen und passt das überhaupt zu meiner Unternehmenskultur? Passt das meinem Team? Passt das zu dem Produkt? Passt das zu dem Projekt, wo es jetzt gerade eingesetzt wird?
Dann hast du ganz schnell einen Murcs. Guck dir mal Scrum an und schreibe das mal rückwärts. Das hast du dann, wenn du Scrum einführst, ohne dir Gedanken darüber zu machen.
Und da muss man gucken. Scrum ist ein super tolles Framework. Ich gebe seit einigen Jahren Trainings dazu, habe auch Bücher dazugeschrieben. Aber es passt nicht immer. Es muss für das Projekt und auch für das Team und für das Produkt passen. Ansonsten bringt das einem nichts. Und, ganz wichtig, agil ist nicht Scrum und Scrum ist nicht agil.
Das wird sehr häufig verwechselt. Und dann kommt eben dieses Ziel: Wir wollen sein und günstiger, also machen wir jetzt Scrum, weil Scrum ist ja agil.
Und diese Beweiskette, die kann man eigentlich ganz schnell widerlegen.
Also das-. Das wird sehr häufig verwendet. Was aber gut-. Oder-. Was ich persönlich gut finde als Ansatz ist, wenn man guckt: Das, was man jetzt aktuell hat, dass man das erst mal weiternimmt.
Und nimmt dann einzelne Elemente zum Beispiel aus Scrum hinzu. Man kann beispielsweise die Retrospektive nehmen. Und wenn man die dann einführt: Wir machen jetzt einmal im Monat eine Retrospektive und gucken auf unseren aktuellen Prozess, schauen drauf was gut funktioniert, was nicht gut funktioniert und wo wir kleine Schritte gehen können, um uns punktuell zu verbessern.
Das ist zum Beispiel ein Ansatz, der sehr gut ist. Dann muss ich nicht gleich Scrum einführen. Ich führe nur ein einziges Event aus Scrum ein und gucke dann, wie ich meine bestehenden Prozesse verbessern kann.
So werden agile Arbeitsweisen eingeführt
CHRISTINA: Meine nächste Frage wäre auch gewesen, wie man am besten vorgeht, wenn man agile Arbeitsweise einführt. Das wäre dann wahrscheinlich-.
PATRIC: Nein, nicht so. Das wäre jetzt wirklich nur für ein Team.
Wenn das eine Team sich überlegt: Wir wollen da was machen. Für ein komplettes Unternehmen würde ich etwas anderes machen.
Da würde ich hingehen und mir als Führungskraft-. Wenn ich jetzt Geschäftsführer von dieser Firma wäre, würde ich mir erstmal überlegen:
- Was ist meine Vision?
- Was möchte ich damit erreichen?
- Und was sind die Ziele?
Und dann würde ich dieses Paket an Visionen und Zielen meinen Mitarbeitenden geben und sagen: „Das möchte ich erreichen. Überlegt ihr euch mal, ob das zum einen zu uns passt. Ob das sinnvoll ist. Und zum anderen wie wir es am besten umsetzen.“
Und würde die komplette Verantwortung auch dafür das umzusetzen und das richtige umzusetzen an meine Mitarbeitenden übergeben. Denn genau das will ich ja erreichen. Ich möchte ja erreichen mit dem agilen Arbeiten, dass meine Mitarbeitenden die Eigenverantwortung übernehmen, die Selbstorganisation übernehmen.
Und auch in diesem kontinuierliches Lernen und kontinuierlichen Verbesserungsprozess kommen. Genau das ist ja eigentlich der Grund für dieses agile Arbeiten. Deswegen würde ich von vorneherein sagen, dass meine Mitarbeitenden das machen.
Und so als Rahmen, um das gerade noch kurz abzuschließen, würde ich da auf Open Spaces setzen, dass ich eben-.
Ich kläre das mal kurz, lade alle zum Open Space ein, wo alle, die Interesse haben, sich daran beteiligen können, Dinge ausprobieren können, Ideen entwickeln. Diese Ideen werden dann in den Alltag übernommen und man trifft sich dann drei Monate später zum erneuten Open Space, macht einen Review.
- Was haben wir gemacht?
- Wie ist es angekommen?
- Was war nicht gut?
Und optimiert das, passt das weiter an. Und dann geht man in die nächste-. In die nächste Einführungsphase und probiert den nächsten Schritt aus.
Das ist mein Vorschlag!
CHRISTINA: Also-. Wäre dein ersten Schritt dann die Beweggründe klären (PATRIC: Ja.), dann Prozesse definieren, indem man das einfach testen lässt? (PATRIC: Ja.) Also indem die Mitarbeiter einfach selber ausprobieren und dann als letzten Schritt ausweiten, theoretisch.
PATRIC: Ja.
CHRISTINA: Genau so. Okay. Ja und wie werden die-. Genau. Eine weitere Frage gibt es hier: Wie werden die Mitarbeiter auf die Arbeitsweise vorbereitet?
PATRIC: Ja, ergibt sich noch nicht so ganz. Genau. Das jetzt nur den Mitarbeitenden zu übergeben ist natürlich eine super Sache. Die sollten dabei begleitet werden.
Idealerweise von mir (lacht) oder von anderen Personen, die entweder 1:1 für die Mitarbeitenden dabei sind, oder eben Trainings begleitend geben.
Also zum einen bei der Ideenfindung Unterstützung, zum anderen aber auch dann auch bei der Übernahme in den Alltag unterstützen. Und diesen Prozess dann begleiten.
CHRISTINA: Und wie gehen die Mitarbeiter an-. Also meistens-. Meist aus Erfahrung-. Wie gehen die Mitarbeiter anfangs meistens mit der neuen Arbeitsweise um?
PATRIC: Ja, gut, kommt jetzt wieder drauf an, dann wie es eingeführt wird. Wenn es von jetzt auf gleich eingeführt wird, ja dann-. Ist natürlich immer unterschiedlich. Reaktionen von Menschen sind nicht vorhersehbar und immer unterschiedlich. Aber sehr häufig hat man ist dann eher mit Angst auch zu tun, mit Abwehr.
Also wenn das so übergestülpt wird und da wieder Berater durchs Haus laufen, die den neuen Heiligen Gral verkünden und dann was Neues einführen – das war jetzt fast ein Zitat gewesen.
Und nicht so richtig abgeholt werden in diesem Prozess. Dann hast du hier mit Skepsis zu tun, mit Angst wie gesagt. Mit Widerstand. Aber ich habe es eben auch schon erlebt, dass die Personen oder die Mitarbeitenden früh eingebunden wurden und abgeholt wurden.
Und wenn du da es schaffst, frühzeitig die Vorteile aufzuzeigen und auch die Nachteile und Konsequenzen, wenn man das nicht macht, dann hast du eher die Unterstützung. Und auch motivierte Mitarbeitende, die das selbst auch einführen wollen. Und die da auch selbst diesen Schritt mitgehen.
Konflikte entstehen, Konflikte behandeln
CHRISTINA: Und dann zu den Teams. Also gibt es da-. Können da Konflikte entstehen, wenn agile Teams mit nicht agilen Teams zusammenarbeiten? Oder wenn die halt unterschiedlichen Grad an Agilität haben?
PATRIC: Also es könne nicht Konflikte entstehen, es entstehen Konflikte.
CHRISTINA: Was für Konflikte entstehen da?
PATRIC: Ja, also ich habe jetzt noch keinen Fall kennengelernt, bei dem keine Konflikte entstanden sind. Wenn es da unterschiedliche Herangehensweisen gibt. Ganz häufig hat man es dann mit Silo-Denken zu tun.
Und zwar hat man einmal das Silo der Teams, die so arbeiten wie bisher. Und zum anderen hat man aber auch dieses Silo der agilen Teams. Weil-. Also häufig wird Agilität hier auch eingeführt, um Silo-Denken aufzubrechen. Aber was manche Unternehmen damit schaffen ist, ein neues Silo zu schaffen. Nämlich ein agiles Silo, das sich abgekapselt von dem Rest. Weil der Rest ist ja doof. Die wissen nicht, wie das geht oder so.
Oder haben da auch nicht die Möglichkeit, selbst zu reflektieren und zu gucken, warum das so ist, warum die anderen damit nichts zu tun haben. Also ganz häufig hat man mit diesen zwei-. Hat man mit einem neuen Silo zu kämpfen.
Eine andere Möglichkeit ist: Es wird ein agiles Team aufgesetzt. Zum Beispiel es wird Scrum in der IT eingeführt und die Fachabteilungen drum herum – die werden nicht informiert um was es da geht. Und was die Aufgaben des Product Owners sind. Auch damit hatte ich schon ein paarmal zu tun, dass diese Einführung zu zentriert war in einer Fachabteilung und die anderen Fachabteilungen nicht abgeholt wurden und nicht eingebunden wurden.
Dass das Stakeholder-Management von diesem Transformationsprozess nicht stattgefunden hat. Und das führt natürlich zu Kommunikationsproblemen, weil man über ganz unterschiedliche Dinge spricht. Und auch zu Reibungsverluste natürlich. Und wenn dieses Team jetzt alle zwei Wochen zum Beispiel zum Review einlädt und die andere Abteilung ist aber sowieso schon überlastet und ärgert sich jetzt über diesen neuen Termin und versteht auch gar nicht, für was dieser Termin da ist. Dann wird das zwangsläufig zu Konflikten führen.
CHRISTINA: Und wie kann man da unterstützen und die Konflikte quasi vermeiden?
PATRIC: Naja, vermeiden weiß ich jetzt nicht, ob man das wirklich kann. Man kann sie reduzieren und natürlich auch annehmen und gucken, dass man daraus was Gutes macht.
Denn so ein Konflikt ist ja erstmal was Gutes. Denn dieser Konflikt – der bietet uns Potenzial zur Verbesserung, zur Optimierung. Und eine Möglichkeit ist natürlich alle abzuholen, es transparent zu machen was man hier macht. Auch Schulungen anzubieten außerhalb der agilen Teams, sodass andere wissen um was es da geht. Und dieses Wording dann auch verstehen. Dass es dann eine gemeinsame Sprache gibt im Unternehmen.
CHRISTINA: Also so ein gemeinsames Verständnis entsteht.
PATRIC: Ja. Genau.
CHRISTINA: Genau. Dann: Wie bedeutend schätzt du die Unternehmenskultur für die agile Arbeitsweise ein auf einer Skala von eins, gar nicht wichtig, und zehn ist extrem wichtig?
PATRIC: Neun.
CHRISTINA: Neun?
Unternehmenskultur im Wandel
PATRIC: Ja. So eine Unternehmenskultur kann sich natürlich auch ändern und anpassen. Wenn sie aber komplett das Gegenteil vorgibt, dann wird es nicht Funktionen. Deswegen würde ich jetzt nicht auf die Zehn gehen, weil so ein bisschen „aber“ ist da immer noch drin (lacht).
Also dieses „aber“ ist-. Man kann sie anpassen. Nur wenn es zu extrem ist, dann wird das nicht mehr anpassbar sein.
CHRISTINA: Und dann aus Erfahrung: Wie stark verändern sich die Unternehmenskulturen in den Unternehmen meistens, in denen dann agile Arbeitsweisen eingeführt werden?
PATRIC: Naja, wenn sie richtig angeführt werden, dann sehr stark. Wenn es nur eingeführt wird, damit das Marketing sagt: „Wir sind agil.“, dann gar nicht.
CHRISTINA: Okay. Genau, und dann: Wie verändert sich dann die Kultur?
PATRIC: Da gibt es wieder die zwei Varianten. Vielleicht erstmal die zweite: Wenn es nur eingeführt wird, damit Marketing behaupten kann, man wäre agil, dann verändert sich die Kultur eigentlich dahingehend, dass man sich noch mehr zurückzieht, dass man noch mehr über andere lästert, dass man das Ganze noch mehr ins lächerliche zieht.
Das hat eher kontraproduktive Effekte.
Wenn es so eingeführt wird, dass man alle mitnimmt und so weiter, dann wird das sich dahingehend ändern, dass es offener ist, dass es mehr ein „wir“ statt „ihr“ ist.
- Von: „Ihr andere Abteilungen, ihr macht alles falsch.“
- Zu: „Wir machen etwas gemeinsam richtig und gut.“
Das wird sich ändern. Und dieses Zusammenheitsgefühl, das wird-. Wird auch höher sein. Ein abteilungsübergreifendes Zusammenheitsgefühl wird gestärkt.
CHRISTINA: Und gibt es oft Widerstände in den Unternehmen? Also ich denke mal es kommt jetzt wieder drauf an, wie das eingeführt würde. (PATRIC: (lacht) Du merkst schon – meine Standartantwort. Es kommt drauf an.) Vielleicht kannst du ein bisschen erzählen wie sich das äußert und was man dann explizit mit diesen Leuten, die sich dagegen weigern, machen kann.
PATRIC: Ja, also Widerstände-. Es kommt drauf an, genau. Teilweise sind die Widerstände da, weil das Wissen nicht da ist. Also wissen entweder über „Was haben wir überhaupt vor?“ oder Wissen über „Was machen wir denn damit dann?“.
Also: „Was steckt da konkret drin?“ Das kann man sehr gut aufbrechen, indem man entweder die Vision klärt, die Ziele klärt. Oder eben Trainings anbietet, um dazu zeigen, um was es geht. Das ist relativ einfach.
Widerstände können aber auch sein, weil man mit den agilen Arbeitsweisen und vielleicht auch mit einer Neuumstrukturierung vielleicht an diesen eher starren Prozessen etwas rüttelt und alle Personen, die diese Prozesse gut fanden, finden das natürlich dann nicht gut, wenn die Prozesse auf einmal anders sind. Weil sie vielleicht dann Verantwortlichkeiten abgeben müssen, zum Beispiel. Oder vielleicht haben Sie auch Angst um ihren Job. Sowas kann passieren.
Dieses Beispiel mit Anforderungen müssen durch mehrere Gremien gehen: diese Gremien sind ja für etwas da und für etwas gut. Eben Anforderungen durchzuwinken und andere Sachen.
Und die haben plötzlich nichts mehr zu tun. Oder vermeintlich nichts mehr zu tun. Und da muss man draufgucken und schauen:
- Wie wird sich das tatsächlich verändern?
- Was werden zukünftig die Verantwortungsbereiche sein?
Und auch viele Führungskräfte haben häufig Angst um ihren Job, weil agil heißt ja auch- Oder man denkt es zumindest häufig – das hat jetzt zu tun mit flacher Hierarchie und keine Führung mehr und so. Was aber gar nicht der Fall ist. Führungskräfte waren auch weiterhin benötigt.
Was nicht benötigt wird, ist eine Führungskraft, die nach Command and Control vorgeht und einzelne Arbeitsschritte vorgibt und alles bis ins kleinste Detail kontrolliert. Sondern wir brauchen dann eher Führungskräfte, die eine dienende Führungsrolle einnehmen und Hilfestellungen geben und Unterstützung und natürlich die Leitlinien und Planken vorgeben, in denen sich die Mitarbeitenden bewegen können.
Nicht alle Führungskräfte können und wollen das aber. Und da muss man gucken, ob man das mit Coaching lösen kann oder mit Training. Oder ob es für dich besser ist, dass man getrennte Wege geht.
Moderne Führungskräfte sind gefordert
CHRISTINA: Zu den Führungskräften wollte ich eh jetzt gehen. Und zwar-. Genau, eigentlich haben wir die Frage auch schon beantwortet. Aber vielleicht kannst du mir da nochmal eine Zahl geben. Wie wichtig ist es, dass das Management beziehungsweise die Führungskraft hinter dem agilen Konzept steht? Auf einer Skala von eins, gar nicht, bis zehn: steht voll dahinter.
PATRIC: Zehn.
CHRISTINA: Genau. Und wie zeigt sich das, wenn das-. Wenn die Führungskraft dahintersteht?
PATRIC: Naja, dass Raum geschaffen wird. Raum zur Entfaltung und zum Ausprobieren. Auch Fehler machen zu dürfen. Das ist sehr wichtig. Und gerade jetzt natürlich auch mit diesem Ausprobieren. Wir probieren ja neue Dinge aus. Das wird nicht alles funktioniert. Und diese Fehler müssen gemacht werden dürfen. Und da muss die Führungskraft den Rücken stärken und da sein. Auch-. Also zum einen dafür. Aber auch für die Bedenken, die kommen werden. Auch beratend dann auch zur Seite stehen.
CHRISTINA: Okay. Kann es dann auch mal trotzdem manchmal zu Konflikten kommen zwischen den Mitarbeitern und Führungskräften?
PATRIC: Ja klar. (lacht)
CHRISTINA: Und welche Konflikte entstehen?
PATRIC: Naja, wenn die Führungskraft diese neue Rolle nicht einnehmen kann oder einnehmen will, dann kann es schnell zu Konflikten kommen. Weil auf der einen Seite sind dann die Mitarbeitenden, die jetzt mehr selbst Verantwortung übernehmen wollen und sich da einbringen wollen. Und auf der anderen Seite werden sie gebremst von den Führungskräften, was dann – ja – zu Konflikten führt.
Es kann aber auch sein, dass ich Mitarbeitende im Team habe, die das gar nicht möchten. Also Sie möchten keine Selbstbeantwortung übernehmen und möchten gar keine neuen Arbeitsweisen einführen. Da muss ich sehr sensibel damit umgehen, mit diesen Personen, und gucken wie ich-. Also wie ich sie dabei unterstützen kann, dass sie den Mehrwert darin sehen.
Und dann habe ich noch den Fall, dass ich vielleicht auch Mitarbeitende habe, die das gar nicht können. Die würden schon wollen, aber die können das nicht, weil sie vielleicht von ihren Fähigkeiten nicht in der Lage sind. Das kann sein. Oder aus anderen Gründen können Sie diese Verantwortung nicht übernehmen. Und auch da muss ich Möglichkeiten dann schaffen, wie ich diese Personen nicht verliere.
CHRISTINA: Und wenn du von Führungskräften redest, ist es dann der oberste Vorstand von Unternehmen oder sind da auch Zwischenebenen gemeint?
PATRIC: Es sind auch Zwischenebenen gemeint.
CHRISTINA: Okay. Aber auch der oberste Vorstand. Der muss auch dahinterstehen?
PATRIC: Ja, genau. Also wenn ich von Führungskräfte rede, meine ich eigentlich nicht den Vorstand etc.. Da würde ich jetzt eher Management dann sagen, um es wirklich zu differenzieren.
Aber bei meiner Bewertung, wie wichtig es ist, dass die Führungskraft dahintersteht, das zielte dann tatsächlich doch eher auf das Management ab. Also es muss von der obersten Etage-. Die muss da voll dahinterstehen und alle Hierarchie-Level darunter müssen aber mitziehen und müssen das teilen. Also es ist ein gemeinschaftliches-. Eine gemeinschaftliche Verantwortung.
CHRISTINA: Also zieht sich das quasi von oben runter (PATRIC: Ja, genau.)
Und dann zur Strategie. Für wie wichtig hältst du die Strategie? Ach nein, die Verankerung von Agilität in der Strategie? Auf einer Skala von eins, ist gar nicht wichtig, und zehn, ist sehr wichtig.
PATRIC: Meinst du das-. Dass die Unternehmensstrategie Agilität beinhaltet? (CHRISTINA: Ja, genau.) Das kann ich nicht bewerten. Weil es-. Hängt jetzt sehr davon ab, welches-. Um welches Unternehmen es geht. Weil es gibt Unternehmen, da brauchst du das nicht. Da ist es eine null.
CHRISTINA: Und wann braucht man das nicht? Und wann braucht man das?
PATRIC: Also wenn du in einem Bereich bist, in dem du darauf angewiesen bist, dass deine Mitarbeitende voll hinter dir stehen, deine Leistung oder dein Produkt auch ein Stück weit mitentwickeln und du auch deine Kunden einbinden musst und möchtest. Dann ist es eine-. Naja, zehn vielleicht nicht, aber vielleicht so acht oder so auf der Skala.
Aber wenn du jetzt in einem Bereich bist, in dem es relativ einfach ist, was du machst. Also einfach im Sinne von: Du hast Aufgaben, die du klar zuweisen kannst. Nehmen wir zum Beispiel einmal die Baubranche an. Wenn ich jetzt Häuser baue und-. Dann ist es nicht unbedingt notwendig, dass ich da agil vorgehe und dass ich die Lieferanten zum Beispiel miteinbeziehe in meine Vision.
Und die bekommen von mir einen ganz klaren Auftrag, den sie zu erledigen haben und werden daran bemessen, ob sie ihn gut ausgeführt haben oder nicht. Und da würde ich sagen, da hast du vielleicht eine null, eins oder zwei.
Also wertschätzende Kommunikation ist natürlich nie schlecht. Die kann man immer gebrauchen. Aber jetzt einbinden von allen Stakeholdern und-.
Oder eine offene Fehlerkultur ist natürlich ja auch ganz gut. Aber ich meine, wenn du dann am Ende den Brandschutz vergessen hast und jetzt fünf Monate Verzug hast, weil du das nachinstallieren musst, dann bringt dir die offene Fehlerkultur auch nicht so viel. Also da würde ich schon sagen, da gibt es schon große Unterschiede. Je nachdem in welcher Branche du bist.
CHRISTINA: Ja. Macht auch Sinn. Wenn Agilität sozusagen fürs Unternehmen eigentlich gar keinen Sinn macht, dann verankert man das auch nicht in der Strategie. (lacht) (PATRIC: Ja.) Jetzt einfach gesagt. Und dann zum Thema Struktur. Haben hierarchische Strukturen einen Einfluss auf die agile Arbeitsweise?
PATRIC: Nein.
CHRISTINA: Gar nicht? Also es ist egal, ob das streng hierarchisch ist oder wenn es flache Hierarchien sind.
PATRIC: Ja, also ich finde nicht, dass das einen Einfluss hat.
Es ist natürlich schon so, wenn du jetzt in ein Unternehmen reinkommst, das sehr hierarchisch aufgebaut ist, dann ist das ja auch nicht jetzt gerade entstanden. Sondern dieses Unternehmen gibt es wahrscheinlich schon seit 50 Jahren oder länger, es hat gewisse Prozesse. Und da jetzt agiles Arbeiten dann reinzubekommen in diese Prozesse, in diese Denkweise, wird sehr schwierig. Da hast du sehr viel starre Prozesse dann wahrscheinlich auch, die du auflösen müsstest.
Nur es spricht aber jetzt auch erstmal nichts dagegen, dass du sehr viele Hierarchien hast. Es ist nur die Art-. es geht im Prinzip darum, wie diese Hierarchien miteinander arbeiten und sich da Strukturen und Prozesse überlegen und aufbauen.
CHRISTINA: Okay. Und wenn jetzt so ein sehr traditionelles Unternehmen agile Methoden einführen möchte, dann muss es auch erstmal gar nichts theoretisch an den Hierarchien ändern und kann-. Die agilen Methoden könne trotzdem funktionieren, oder?
PATRIC: (zögert) Ja. Hängt jetzt so ein bisschen davon ab, welche agile Methoden man einführt. Jetzt erstmal agiles Arbeiten an sich ist ja eher eine Mindset-Geschichte.
Also: Wie möchte ich arbeiten? Und dann gibt es ganz viele verschiedene Frameworks wie zum Beispiel Scrum, das ich schon erwähnt hatte, oder Extreme Programming. Und es gibt ja noch 30 weitere, so in etwa. Da muss ich dann gucken.
Wenn ich eines davon einführe, oder mehrere davon, dann wird sich vielleicht auch in der Hierarchie etwas ändern. Nehmen wir Scrum als Beispiel. Scrum sagt: „Es gibt drei Verantwortlichkeiten im Team.“
Es gibt die Verantwortlichkeit Developer. Das sind all die Personen, die ich benötige, um ein Produkt zu entwickeln. Dann gibt es Scrum Master und es gibt Product Owner.
Scrum sagt jetzt nicht, dass das auch einzelne Personen sein müssen. Aber meistens sind das einzelne Personen. Nur Developer sind mehrere Personen. Und da ist es natürlich schon von Vorteil, dass diese Personen auf der Hierarchie alle auf einer Ebene sind.
Und da müsste man dann vielleicht schon gucken, dass man das ein bisschen aufbricht, diese unterschiedlichen Hierarchien. Weil ansonsten habe ich es ganz schnell so, dass ich dann vielleicht den Abteilungsleiter – der ist Product-Owner.
Dann habe ich Teamlead als Developer und ganz viele weitere Personen als Developer. Vielleicht ein paar von einer anderen Abteilung. Die haben dann wieder da einen anderen Teamlead oder sonstiges.
Und dann komme ich-. Oder kann ich da ganz schnell in Schwierigkeiten kommen, wenn ich in meinem einen Team verschiedene Hierarchien-Level habe, aber dieses Team eigentlich über die gleiche Verantwortung. Oder jeder im Team über die gleiche Verantwortung verfügen sollte. Das könnte ein Problem werden. Wenn ich das aber nicht habe, dann muss ich da nicht unbedingt was dran ändern.
CHRISTINA: Genau. Wollte ich auch noch fragen: Welche organisatorischen Strukturen sonst noch hinderlich für Agilität sind und welche förderlich sind? Ich denke jetzt mal Scrum beinhaltet jetzt schon einige, die dann förderlich sind. Oder beschreibt einige.
PATRIC: Genau. Also förderlich ist natürlich relativ flach. Auch relativ kurze Entscheidungswege. Das ist eigentlich das Wichtige dabei. Aber kurze Entscheidungswege kann man auch mit komplexen Hierarchien hinbekommen. Diese Verantwortlichkeit muss eben dann an das Team oder an den Product Owner oder wer auch immer dann übertragen werden.
Und dann-. Dann ist das sicher auch möglich. Oder – ja, wie gesagt: Kurze oder flache Hierarchien sind schon von Vorteil. Nur je nach Unternehmensgröße wird das dann ja auch sehr schwierig, das wirklich hinzubekommen.
Und-. Also so eins, zwei Level-. Wenn man dann 200 Personen hat, dann ist das schwierig. Dann ist es manchmal schon besser, wenn man nochmal Hierarchie-Ebenen da dazwischen hat. Also auch wenn man agil arbeitet.
CHRISTINA: Ja ich habe eine letzte Frage noch. Und zwar: Was sind die drei Haupt-Herausforderungen bei der Einführung von Agilität?
PATRIC: Okay.
- Nummer eins: Agilität wird falsch verstanden.
- Die Nummer zwei: Die Ziele und die Visionen sind nicht klar.
- Und Nummer drei: Man führt Scrum ein, vergisst aber dabei, Scrum Master mitzunehmen. Nummer drei im Prinzip: Man führt etwas ein, aber begleitet es nicht. Also halbherzige Einführung.
CHRISTINA: Also ohne Coaches auch zum Beispiel. (PATRIC: Ja.) Okay. Das waren schon alle meine Fragen.
PATRIC: Gut. Dann hoffe ich, dass du was damit anfangen kannst – mit meinen Antworten.
CHRISTINA: Ja, auf jeden Fall. Waren ganz, ganz viele Infos. 🙂
Fazit zu den Stolpersteinen
Die Einführung von agilen Arbeitsweisen kann nicht mal eben so Nebenbei gemacht werden. Hierfür sollte ein dediziertes Projektteam aufgebaut werden, das die Vision herausarbeitet und alle Beschäftigten im Unternehmen auf diesem Entwicklungsweg mitnimmt.
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