Rollen klären im Team: Warum Unklarheit mehr kostet als du denkst

Wenn sich zwei Leute zuständig fühlen und trotzdem nichts passiert

Ein Beispiel, das sich in ähnlicher Form in vielen Teams findet: Ein neuer Releasetermin liegt zwei Wochen lang unbearbeitet auf dem Tisch, ohne dass es jemandem auffällt. Die Produktverantwortliche hält die Sache für erledigt, weil sie den Termin im Planungsmeeting genannt hat und niemand widersprochen hat. Der Teamlead sieht dieselbe Frage als offen an, weil so eine Entscheidung aus seiner Sicht im Team abgestimmt gehört. Also wartet er auf eine Abstimmung, die nie kommt.

Als der Termin verstrichen ist, haben beide gute Gründe für ihr Verhalten. Von außen sieht das nach einem Kommunikationsproblem aus. Tatsächlich lag es an den Rollen, denn es war schlicht nicht geklärt, wer diese Entscheidung treffen darf.

Solche Situationen laufen meistens unbemerkt ab. Es gibt keinen Streit und keine Eskalation, nur eine Aufgabe, die liegen bleibt, während alle Beteiligten glauben, das Richtige zu tun. Gerade deshalb bleibt Rollenunklarheit oft lange unbemerkt. Rechnet man die verlorenen Stunden, die doppelt gemachte Arbeit und die aufgeschobenen Entscheidungen über ein Quartal zusammen, wird daraus einer der teuersten und am wenigsten beachteten Reibungspunkte in Teams.

Warum Rollenunklarheit entsteht

Kaum ein Team beschließt bewusst, Zuständigkeiten offenzulassen. Die Unklarheit wächst über die Zeit hinein, meist aus drei Quellen.

Gewachsene Struktur. Ein Team startet klein, jeder macht alles, und Zuständigkeiten regeln sich über Zuruf. Solange sich vier Leute einen Raum teilen, funktioniert das gut. Sobald das Team wächst und sich Aufgaben verzweigen, tragen die alten Absprachen nicht mehr. Ersetzt wurden sie aber nie, sondern nur überlagert.

Fehlende Übergaben. Wenn jemand das Team verlässt oder die Aufgabe wechselt, wird die Verantwortung, die diese Person getragen hat, oft nicht ausdrücklich weitergegeben. Sie verteilt sich still auf mehrere Schultern oder fällt ganz weg. Auffallen tut das erst, wenn eine Entscheidung ansteht und sich niemand mehr zuständig fühlt.

Implizite Erwartungen. Das ist die häufigste Quelle. Jeder hat ein Bild davon, wer wofür verantwortlich ist, aber diese Bilder wurden nie miteinander abgeglichen. Im Beispiel oben waren beide Annahmen für sich nachvollziehbar, ausgesprochen wurde keine, und genau in dieser Lücke entstehen Doppelarbeit und Entscheidungen, die niemand trifft.

Hinweis: Rollenunklarheit ist selten ein Personalproblem. Sie ist ein Nebenprodukt von Wachstum und Veränderung und lässt sich deshalb auch strukturell lösen.

Position und Rolle sind zwei verschiedene Dinge

Bevor sich Rollen klären lassen, hilft eine Unterscheidung, die im Alltag ständig verschwimmt.

Eine Position beschreibt die Stelle in der Organisation, etwa „Teamleitung IT". Sie ordnet die Hierarchie.

Eine Rolle beschreibt eine Funktion mit konkreter Verantwortung. Sie ordnet die Zuständigkeit und hängt nicht zwingend an einem Titel. Eine Person kann mehrere Rollen tragen, und dieselbe Rolle kann in zwei Teams unterschiedlich heißen.

Für die tägliche Zusammenarbeit ist die zweite Ebene meist die wichtigere. Wer nur Positionen klärt, weiß am Ende, wer wem berichtet, aber nicht, wer eine offene Frage entscheidet.

Drei Fragen, die eine Rolle greifbar machen

1. Wofür steht diese Rolle gerade?

Gemeint ist das Ergebnis, für das sie einsteht, und nicht die Liste ihrer Aufgaben. Der Unterschied wirkt fein, hat aber Folgen: Aufgaben lassen sich auf mehrere Personen aufteilen, Ergebnisverantwortung nicht. Sobald zwei Personen für dasselbe Ergebnis geradestehen sollen, fühlt sich am Ende niemand wirklich verantwortlich.

2. Was darf diese Rolle entscheiden?

Hier geht es um die Abstufung zwischen allein entscheiden, vorbereiten und nur beteiligt sein. Im Beispiel mit dem Releasetermin lag genau hier die Lücke. Beide durften den Termin vorbereiten, aber es war nie festgelegt worden, wer ihn am Ende setzt.

3. Wo endet diese Rolle und wo beginnt die nächste?

Die meiste Reibung entsteht an den Rändern einer Rolle, dort wo zwei Zuständigkeiten aneinanderstoßen und keiner weiß, wem der Zwischenraum gehört. Deshalb gehört zu jeder Rollenklärung auch die Frage, wie die Übergabe zwischen zwei Rollen abläuft.

Schlankes Rollendesign statt RACI-Matrix

Wenn Rollen unklar sind, greifen viele Organisationen zum bekanntesten Werkzeug, der RACI-Matrix. Für jede Aufgabe wird eingetragen, wer verantwortlich, wer rechenschaftspflichtig, wer beratend und wer zu informieren ist. In der Theorie schafft das Klarheit. In der Praxis entsteht meist eine Tabelle mit dreißig Zeilen, die in einem Workshop einmal gefüllt und danach kaum wieder geöffnet wird. Der Aufwand ist hoch, und sobald sich die Arbeit verändert, stimmt die Matrix nicht mehr.

Es geht schlanker. Statt jede einzelne Aufgabe zu kartieren, reicht es in den meisten Teams, drei Funktionen zu klären. Vorhanden sind sie ohnehin, die Frage ist nur, ob bewusst oder unbewusst.

Richtung geben. Diese Funktion beantwortet, wer entscheidet, was wichtig ist. Sie trägt die Verantwortung für Ziele, Prioritäten und Fokus und ist bei Zielkonflikten die letzte Instanz. Pro Ziel sollte sie bei einer Person liegen, denn geteilte Richtungsverantwortung führt fast immer zu Lähmung, weil zwei Prioritätenlisten selten deckungsgleich sind.

Das Ergebnis verantworten. Diese Funktion beantwortet, wer für ein konkretes Resultat geradesteht, sei es ein Ziel, ein Produkt oder ein Lieferobjekt. Diese Person ist erste Ansprechpartnerin bei Fragen zu Umfang, Blockaden und Priorität. Von den drei Funktionen ist sie die einzige, die immer besetzt sein muss. Im Fall des Releasetermins hätte allein diese Zuordnung die zwei verlorenen Wochen verhindert.

Den Fluss erhalten. Diese Funktion beantwortet, wer dafür sorgt, dass die Zusammenarbeit läuft. Sie hält Routinen, Rhythmus und Abhängigkeiten im Blick und moderiert Entscheidungen, ohne sie selbst zu treffen. Sie ist optional und wird erst dann gebraucht, wenn ein Team mehr koordiniert als liefert oder wenn Abhängigkeiten zwischen Teams unkontrolliert wachsen.

Der Vorteil gegenüber RACI liegt im Minimalprinzip. Die Ergebnisverantwortung wird immer benannt, Richtung und Fluss nur dort ausdrücklich geregelt, wo ihr Fehlen zu Reibung führt. Übrig bleiben drei Fragen, die ein Team in einer knappen halben Stunde beantworten kann.

Tipp für die Praxis: Wenn du RACI trotzdem einsetzen willst, beschränke es auf die zehn bis fünfzehn Entscheidungen, die im Alltag tatsächlich strittig sind. Alles darüber hinaus veraltet schneller, als es gepflegt werden kann.

Rollen moderieren statt verordnen

Viele Führungskräfte verteilen Rollen von oben. Wer Rollen verordnet, bekommt formale Zustimmung und stille Umgehung: Die Leute nicken im Meeting und arbeiten danach weiter wie vorher, weil die zugewiesene Rolle nicht zu ihrem eigenen Verständnis der Arbeit passt.

Tragfähiger ist es, die Klärung zu moderieren. Ein guter Einstieg ist eine einzige Frage: Bei welchen Entscheidungen der letzten Wochen war unklar, wer sie treffen darf? Fast jedes Team nennt daraufhin sofort mehrere konkrete Beispiele. Genau dort lohnt sich die Arbeit an Rollen, und nicht an den abstrakten Zuständigkeiten, die ohnehin niemand bestreitet.

Von diesen Beispielen aus lässt sich in wenigen Schritten Klarheit schaffen:

• Die impliziten Erwartungen sichtbar machen, also aussprechen, wer sich wofür zuständig gefühlt hat
• Für die strittigen Themen die ergebnisverantwortliche Person benennen
• Festlegen, welche Entscheidungen allein getroffen und welche abgestimmt werden
• Das Ergebnis schriftlich festhalten und einen Termin für die Überprüfung setzen

Deine Aufgabe als Führungskraft liegt dabei im Rahmen der Klärung, während die Inhalte aus dem Team kommen. Das entspricht der Funktion, den Fluss zu erhalten: Du sorgst dafür, dass am Ende eine verbindliche Entscheidung steht, ohne sie dem Team abzunehmen. Rollen, die auf diese Weise gemeinsam erarbeitet werden, halten im Alltag deutlich besser, weil sie verstanden und nicht bloß verkündet sind.

Rollen sind ein Baustein im Operating Model

Rollenklarheit steht nicht für sich allein. Sie ist eine Ebene eines größeren Zusammenhangs, der bestimmt, wie ein Team arbeitet. Wer nur die Rollen klärt, aber Entscheidungswege, Arbeitsroutinen und Prioritätenlogik offenlässt, verschiebt das Problem an die nächste Stelle.

Im CALM Operating Model bilden Rollen und Verantwortlichkeiten eine von sechs Ebenen, und sie greift eng in die anderen. Sie hängt an den Entscheidungsmechanismen, die festlegen, wie entschieden wird, und an der Team Architecture, die bestimmt, welche Funktionen eine Teamform überhaupt braucht. Ein Produktteam braucht klare Richtungsverantwortung, eine kurzlebige Task Force kommt oft ohne sie aus.

Rollenklarheit ist dabei ein guter Einstieg, weil sie am schnellsten spürbar wird. Ihre volle Wirkung entfaltet sie im Zusammenspiel mit den übrigen Ebenen.

Praxisregel: Eine Arbeit, eine verantwortliche Person

Jede wichtige Arbeit sollte eine Person haben, die für das Ergebnis geradesteht. Vieles andere darf sich verteilen, diese eine Zuordnung sollte immer eindeutig sein.

Für den Einstieg: Nimm dir die letzten vier Wochen vor und suche die eine Entscheidung, die zu lange liegen geblieben ist. Nicht die schwierigste, sondern die, bei der unklar war, wer sie treffen darf. Dann beantworte drei Fragen. Wer war für das Ergebnis verantwortlich, und wusste diese Person das auch? Wer durfte allein entscheiden und wer musste sich abstimmen? An welcher Schnittstelle ist die Verantwortung verloren gegangen?

Mini-Fazit

Unklare Rollen verursachen selten offenen Streit. Der Schaden entsteht unauffällig, in Form von Entscheidungen, die niemand trifft, Arbeit, die doppelt läuft, und Spannungen, die keiner ausspricht. Sichtbar wird er meist erst, wenn man ihn über mehrere Wochen zusammenrechnet.

Die Antwort darauf ist kein aufwendiges Rollenmodell. Es genügt, für jede wichtige Arbeit eine ergebnisverantwortliche Person zu benennen, Entscheidungsbefugnisse auszusprechen und die Schnittstellen zu klären, an denen es reibt. Die Aufgabe der Führung liegt dabei im Moderieren dieser Klärung und darin, sie verbindlich werden zu lassen.

Wie Rollenklarheit strukturell in Führung und Zusammenarbeit verankert wird, zeigen die CALM Führungsprinzipien.

Reflexionsfrage

Bei welcher Entscheidung in deinem Team würden zwei Personen heute unterschiedlich antworten, wenn du sie fragst, wer sie treffen darf?