Was ist ein Operating Model?
Auf Deutsch heißt Operating Model einfach Betriebsmodell. Es beschreibt nicht, womit ein Unternehmen sein Geld verdient. Das ist das Geschäftsmodell. Das Betriebsmodell beschreibt, wie die Arbeit dafür organisiert ist.
Das Organigramm zeigt, wer wem berichtet. Das Operating Model zeigt, wie die Arbeit tatsächlich läuft: wer welche Entscheidung trifft, wer welche Aufgabe verantwortet, in welchem Takt sich Führung und Teams abstimmen und wie die Teams zusammenarbeiten.
Jede Organisation hat eines, auch wenn sie es nicht so nennt. Meistens ist es nicht entworfen, sondern gewachsen. Gewachsene Regeln funktionieren gut, solange wenige Personen den Überblick im Kopf haben. Mit mehr Personen, mehr Schnittstellen und mehr gleichzeitigen Vorhaben reicht das nicht mehr.
Woran man merkt, dass es fehlt
Ein fehlendes oder unscharfes Operating Model zeigt sich selten als ein großes Problem, sondern als viele kleine:
- Viele Meetings, wenig Entscheidungen. Themen werden besprochen, vertagt und wieder besprochen.
- Entscheidungen wandern nach oben. Auch kleine Fragen landen bei der Geschäftsführung oder der Bereichsleitung, weil niemand sonst sicher ist, ob er oder sie entscheiden darf.
- Prioritäten widersprechen sich. Jeder Bereich hält sein Vorhaben für das wichtigste und eine Regel, die zwischen ihnen entscheidet, gibt es nicht.
- Zusagen halten nicht. Pläne ändern sich jede Woche, Abhängigkeiten zwischen Teams fallen erst auf, wenn es zu spät ist.
- Verantwortung wird weitergereicht. Auf die Frage „Wer kümmert sich darum?“ gibt es drei Antworten oder keine.
- Wissen hängt an einzelnen Personen. Fällt eine Person aus oder wechselt sie, steht ein Ablauf still.
- Führung steckt im Tagesgeschäft. Konflikte werden einzeln gelöst statt über gemeinsame Regeln und für die Weiterentwicklung bleibt keine Zeit.
Das hat selten mit fehlendem Einsatz oder fehlendem Können zu tun. Gute Teams geraten ins Stocken, weil die Struktur keine Klarheit zulässt.
Was zu einem Operating Model gehört
Im Kern beantwortet ein Operating Model vier Fragen:
Wer ist wofür verantwortlich und was darf eine Rolle selbst entscheiden? Eine Rolle ist nicht dasselbe wie eine Stelle: Eine Person kann mehrere Rollen haben.
Wer trifft welche Entscheidung, wer wird vorher gefragt, wer nur informiert? Und was passiert, wenn sich zwei Bereiche nicht einigen?
Die wiederkehrenden Termine: wo geplant wird, wo Prioritäten gesetzt werden, wo man zurückschaut. Jeder Termin hat einen Zweck und am Ende meist eine Entscheidung.
Wie die Teams geschnitten sind: dauerhaft in der Linie, für ein Produkt, für ein Projekt oder befristet für ein einzelnes Ziel. Der Zuschnitt bestimmt, wie viele Schnittstellen entstehen.
Dazu kommt die Verbindung zwischen den Ebenen. Die Strategie gibt die Richtung für die nächsten Jahre vor, die Planung legt fest, welche Vorhaben in diesem Jahr und Quartal Vorrang haben, und im Tagesgeschäft liefern die Teams. Ein gutes Operating Model sorgt dafür, dass diese Übersetzung gelingt und dass oben beschlossene Prioritäten unten auch ankommen.
Was ein Operating Model nicht ist
- Kein Organigramm. Das Organigramm zeigt Berichtswege, nicht wie Entscheidungen fallen.
- Kein Methodenbaukasten. Frameworks wie Scrum oder SAFe, also fertige Vorgaben mit festen Rollen und Terminen, beschreiben, wie Teams oder große IT-Bereiche arbeiten sollen. Ein Operating Model liegt eine Ebene darunter: Entscheidungsrechte, Rollen und Takt. Es funktioniert auch ohne Framework.
- Kein Werkzeug. Eine Software bildet das Modell ab, sie ersetzt es nicht. Das Werkzeug folgt dem Modell, nicht umgekehrt.
- Kein einmaliges Projekt. Ein Operating Model wird eingeführt und danach im Alltag gepflegt, so wie sich die Organisation verändert.
Wie man vorgeht
- Bestand aufnehmen. Wo hakt es heute? Gespräche mit Führung und Teams und ein Blick auf die Entscheidungen der letzten Wochen: Wer hat entschieden, wer hätte entscheiden sollen und wie lange hat es gedauert?
- Zielbild entwerfen. Rollen, Entscheidungswege, Routinen und Teamzuschnitt auf wenigen Seiten. Einfach und verbindlich ist dabei wichtiger als vollständig.
- Im Kleinen erproben. Das Zielbild zuerst in einem Bereich über einige Wochen leben und mit festen Rückblicken nachschärfen.
- Übertragen und verankern. Auf weitere Bereiche übertragen und dafür sorgen, dass Rollen auch dann ausgefüllt werden, wenn Personen wechseln.
Ein typischer Fehler ist, mit einer Methode oder einer Software anzufangen. Die erste Frage ist immer, wer entscheidet. Erst danach lohnt es sich, Termine und Werkzeuge daran auszurichten.
CALM: ein konkretes Betriebsmodell
Das Clarity & Leadership Model, kurz CALM, ist ein solches Betriebsmodell. Es ist leichtgewichtig und ergänzt bestehende Strukturen, statt sie zu ersetzen. CALM ordnet die Arbeit in drei Ebenen (Strategie, Taktik, Operativ), kennt fünf Teamformen und fasst die Fragen von oben in sechs Themenfeldern zusammen, den sogenannten Layern:
- Strategie & Value Streams: wie Richtung, Fokus und Wertströme zusammenhängen. Ein Wertstrom ist der Weg einer Leistung von der Anfrage bis zum Ergebnis.
- Team Architecture: die fünf Teamformen und warum sie entscheidend sind.
- Rollen & Verantwortlichkeiten: Verantwortung und Delegation klar machen.
- Arbeitsroutinen & Meetings: ein stabiler Rhythmus statt immer neuer Abstimmungsrunden.
- Entscheidungsmechanismen: wer entscheidet was und wie.
- Führung & Zusammenarbeit: wie Führung je Teamform aussieht.
Das Clarity & Leadership Model im Überblick →
Wo die eigene Organisation steht, zeigt die CALM-Diagnose: Aussagen zu den sechs Layern, ausgewertet je Layer, dazu der wichtigste Hebel mit konkreten nächsten Schritten. Kostenlos, das Ergebnis kommt per E-Mail.