Bei der Umsetzung von agilen Arbeitsweisen in Unternehmen gibt es eine Vielzahl an Hürden. In diesem Beitrag werden die Top 5 Hürden für erfolgreiche Agilität dargestellt, die mir in Kundenberatungen und Seminaren aufgefallen sind. Zudem erläutere ich jeweils kurz, wie diese Hürden umgangen werden könnten. Dies wird keine Musterlösung darstellen, sondern einen von mehreren möglichen Wegen sein.
Die Top 5 Hürden für erfolgreiche Agilität
1. Agil ist ein verbranntes Wort
Agile Arbeitsweisen wurden eingeführt und es hat nicht funktioniert. Darauf hin hat man kurzerhand Agil 2.0 daraus gemacht und für sich was neues erfunden. Was auch wieder nicht funktionierte… O-Ton der Mitarbeiter: „Agil funktioniert nicht. Das ist nur ein Konzept, das in der realen Welt nicht funktioniert.“
Wer kennt dieses Szenario?
Eine andere Variante ist, dass Mitarbeiter zu Schulungen geschickt werden und das Unternehmen anschließend agil arbeiten soll. Aber der Prozess wird nicht durch einen erfahrenen Coach begleitet, es gibt für die Mitarbeiter niemanden mehr, bei denen Rückfragen gestellt werden können und die Abläufe verlaufen im Sand.
Ganz schnell wird Agil zu einem verbrannten Wort. Man hat es eingeführt, es hat nicht geklappt, jetzt macht man etwas anderes. Dabei kann die Lösung an Stelle der Einführung relativ simpel sein: Agil schrittweise und unter Begleitung eines Agile Coachs einführen.
2. Agil existiert nur auf Power Point
Eine Beratungsfirma wurde beauftragt Scum einführen. Das Konzept wird auf bunten Power Point-Folien vorgestellt und die Mitarbeiter sind begeistert. Ab nächsten Montag machen alle Scrum. Dazu konnten sich Mitarbeiter freiwillig als Scrum Master melden und aus den Projektleitern wurden die Product Owner. Budget für eine begleitete Einführung durch die Beratungsfirma wurde nicht bereitgestellt.
Das kann man so machen. Aber es wird scheitern.
Das Problem ist, dass die Mitarbeiter hier vor vollendeten Tatsachen gestellt worden ist. Die Scrum Master haben vermutlich keine Ausbildung dazu erhalten und den Projektleitern ist nicht klar, dass die Arbeitsweise eines Product Owners ganz anders ist.
Auch hier hätte auch eine schrittweise Einführung mit anschließender Begleitung durch Agile Coaches enorm geholfen. Auch On-the-job-Trainings für Scrum Master und Product Owner wären hilfreich.
3. Top Down ohne Mitarbeiter einbinden
Das Management hat Schulungen über mordernen Führungsstil besucht. Das Unternehmen führt auf strategischer Ebene ein Kanban-Board ein und visualisiert alle Projekte. Die Abteilungen wurden alle aufgelöst und in crossfunktionale Scrum-Teams überführt – alles super! Aber: das Unternehmen passt nicht zu Scrum.
Der Austausch innerhalb der früheren Abteilungen fällt weg und viel Expertenwissen steckt auf einmal in Silos – trotz crossfunktionalen Teams. Die Umstellung darauf ist sogar als Rückschritt zu betrachten. Viele Mitarbeiter fühlten sich überfordert und übergangen. Die Fluktuationsrate stieg rasant an.
Was ist hier schief gelaufen? Das Management war überzeugt von der agilen Arbeitsweise und hat auch sehr viel richtig gemacht. Es hat aber keine Rücksicht auf die Mitarbeiter und deren Bedürfnisse genommen. Und die Strukturen und das zu entwickelnde Produkt wurden auch nicht dahingehend untersucht, ob Scrum dafür der richtige Ansatz ist.
Anstelle von „alle in Scrum-Teams aufzuteilen“, hätte das Management auf das Gelernte aus der Führungsstil-Schulung zurückgreifen können: die Mitarbeiter mit in die Entscheidungsfindung einbeziehen und sie die optimale Team-Zusammenstellung wählen lassen. Lies hier mehr über die Eigenschaften einer agilen Führungskraft.
4. Bottom-Up ohne Management-Commitment
Das Gegenteil ist ein Team, das eine agile Vorgehensweise einführt und dabei keine Rückendeckung vom Management bekommt. Beim agilen Arbeiten werden Prozesse transparent, Abteilungen arbeiten enger zusammen und es findet mehr Austausch mit Stakeholdern statt. Dies wird nicht möglich sein, wenn das Team keine Unterstützung dazu erhält.
5. Wir machen jetzt SCRUM!
Der Klassiker, der in den vorangegangenen Punkten teilweise auch schon vorgekommen ist. Irgendjemand im Unternehmen hat entschieden, dass Scrum gemacht wird. Und zwar von jetzt auf gleich. Wenn das als Versuch angesehen wird und Platz zur Optimierung und Korrektur gelassen wird, kann das funktionieren. Also wenn die Einführung von Scrum selbst den agilen Prinzipien entspricht.
Doch zu dieser Hürde kommt es, wenn genau das nicht der Fall ist. Der Entscheider ist komplett überzeugt von Scrum und es muss 1:1 wie im Buch beschrieben eingesetzt werden. Das muss nicht, aber es kann scheitern. Und dann wird Agil ganz schnell zu einem verbrannten Wort…
In dem Fall ist es vielleicht besser, sehr einfach mit einem Kanban-Board zu starten.
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